“Rynek pracownika to mit"

“Co piąty kandydat do pracy nie przychodzi na rozmowy kwalifikacyjne”, “Wrocławska firma na miesiąc zabierze swoich pracowników na Bali”, “ Rekrutują pracowników w tunelu aerodynamicznym. To jedyny sposób na złowienie programistów”. Tak polski rynek pracy widzą krajowe media. Ile w tym prawdy, a ile mitów? Czy rynek pracownik stał się faktem? Czy Millenialsi spędzają sen z powiek polskich pracodawców? Te pytania postanowiliśmy zadać samym pracodawcom w ramach debaty pt. “Nowa gospodarka i wyzwania w zarządzaniu ludźmi”, którą redakcja INN:Poland zorganizowała wspólnie z Komitetem Dialogu Społecznego Krajowej Izby Gospodarczej (KDS KIG).

Boom technologiczny na bezprecedensową skalę, millennilasi i pokolenie Z, najniższe od 25 lat bezrobocie i nasilający się deficyt pracowników – wszystko to sprawia, że zmienia się krajobraz polskiego rynku pracy. Stare metody zarządzania tracą na efektywności, a współcześni menadżerowie stanęli przed koniecznością wybudowania nowych modeli funkcjonowania firmy.

O tym, jak się odnaleźć w nowych realiach, rozmawiamy z Joanną Makowiecką-Gaca – Doradczynią Prezydenta Pracodawców RP, wieloletnią prezes i członkinią zarządów spółek giełdowych. Martą Nadolińską – Dyrektor Rozwoju Strategicznych Rozwiązań Biznesowych w AonHewitt w Polsce. Jackiem Kowalskim, członkiem Zarządu Orange Polska ds. zasobów ludzkich oraz Maciejem Wituckim, pomysłodawcą i przewodniczącym Komitetu Dialogu Społecznego Krajowej Izby Gospodarczej.

Jakie jest największe wyzwanie menadżerów w 2016 roku? Takie pytanie firma doradcza Deloitte zadała tysiącom firm w 130 krajów. Odpowiedź zaskakuje: 82 proc. wskazało na konieczność zbudowania odpowiedniej kultury organizacji. W dobie maksymalizacji zysków i efektywności aż samo na suwa się pytanie. Co to za amerykańska fanaberia?

Maciej Witucki: Kultura organizacji jest kluczowa. Nie funkcjonuje bez niej żadna firma. Po prostu jest, niezależnie od tego, czy zdajemy sobie sprawę z jej istnienia. Gdyby zapytać właścicieli małych firm w Polsce, jaka jest ich kultura organizacji, odpowiedzieliby pewnie, że żadna. To nieprawda. W mniejszych zespołach wyznacznikiem będą lokalizacja, specyfika branży, a nawet kultura osobista właścicieli.

Jacek Kowalski: Kultura organizacji była mocno utożsamiana ze stylem zarządzania. Klasycy mówili o trzech rodzajach zarządzania: autorytarnym, demokratycznym i sprzyjającym udziałowi. O tym, jaka kultura organizacji panowała w firmie, pracownicy dowiadywali się od menadżera, komunikat spływał z góry. Obecnie sprawa jest o wiele bardziej złożona. Doszło wiele nowych elementów. Swój wkład ma każde nowe pokolenie pracowników, które dołącza do zespołu.

Co się zmieniło? Kto ustala reguły gry obecnie?

Joanna Makowiecka-Gaca: Ogólne normy i zasady działania firmy ma prawo, a wręcz powinien ustalać właściciel firmy. Powinien być strażnikiem procedur. Sami ludzie tego potrzebują. Jak wynika z licznych badań, polscy pracownicy oczekują silnego lidera, to stwarza poczucie bezpieczeństwa i konsoliduje zespół. Pamiętam, jak w pewnej firmie budowlanej wdrażaliśmy wartości etyczne. Pracownicy wprost się śmiali z zarządu, bagatelizując nasz pomysł. Po dwóch latach funkcjonowania naszego komitetu etyki, obraz zmienił się nie do poznania. Pracownicy sami chętnie zgłaszali naruszenia. Jednocześnie warto zdawać sobie sprawę z faktu, że współczesne modele bazują na większej aktywności samych pracowników. Właściciel powinien  liczyć się z ich zdaniem.

Maciej Witucki: Kultura przestaje być czymś narzuconym z góry, staje się ważna dla pracowników. Tego nie było jakieś 15 lat temu. Wcześniej wystarczył samochód służbowy i godziwa pensja, by pracownik był zadowolony. Obecnie to za mało. Młody człowiek, wybierając pracę, zwraca szczególną uwagę na atmosferę panującą w firmie. W grupie Work Service mamy spółkę IT Kontrakt, specjalizującą się w leasingu informatyków i programistów. Z doświadczenia wiemy, że kandydaci szukają tej kultury już u pośrednika. Nie chcą, by reprezentowała ich firma, która przypomina urząd gminy. Ma być prężnie działające nowoczesne przedsiębiorstwo. Młodsi pracownicy stają się wyznacznikiem kultury w organizacjach, a starsi pracownicy z przyjemnością wdrażają się w nowy świat.

Pracownicy żądają kultury, ale czego dokładnie?

Marta Nadolińska: Kluczowe jest, by pracownik czuł i rozumiał, że ma realny wpływ na funkcjonowanie firmy. Wcześniej kultura organizacji była bardziej zamkniętym tworem. Można powiedzieć, że powszechne było swoiste “zabetonowanie”. Te czasy odeszły jednak do przeszłości. Ludzi chętnie wykazują się inicjatywą. Sprzyja to umacnianiu się tzw. kultury wpływu w organizacjach.

Jacek Kowalski: To prawda. W Orange Polska mamy aż 3 tys. wolontariuszy, a to aż 42 proc. ogólnoświatowego ruchu wolontariuszy Orange. Najważniejsze jest to, że ludzie angażują się wokół rozmaitych inicjatyw z własnej nieprzymuszonej woli. My tylko pomagamy, staramy się stwarzać odpowiednie warunki. Nie ma mowy jednak o tym, by kogoś poganiać do działania. Myślę, że ta popularność programu wolontariackiego wynika z poczucia spełnienia, jakie mają jego uczestnicy. Do tego dochodzi frajda z przebywania i wspólnego działania z ludźmi nadającymi na tych samych pozytywnych falach.

Najważniejsze jest jednak poczucie wpływu, dlatego chętnie przekazujemy pracownikom możliwość decydowania o swoich warunkach pracy. W ostatnim roku w Orange zrobiliśmy dystrybucję blisko 700 tys. zł poprzez budżety partycypacyjne. W 26 miejscowościach pracownicy zadecydowali, jak sprawić, by lepiej im się pracowało w prostym wymiarze administracyjnym. I to są bardzo proste rzeczy: ekspres do kawy, stojak na rowery. My tych wyborów nie kwestionujemy, choć niektóre pomysły naprawdę mogą zaskoczyć (śmiech).

Joanna Makowiecka-Gaca: Słowo-klucz obecnie to otwartość na zmiany. Swoje pierwsze kroki zawodowe stawiałam w obszarze HR. Brałam aktywny udział w tworzeniu korporacyjnych zasad i byłam święcie przekonana, że pod żadnym pretekstem nie można od nich odbiegać. Aż trafiłam do nowej branży, budowlanej. Wcześniej wyznawałam zasadę, że nie ma powrotu dla tych, co postanowili rozstać się w firmą. Szybko zmieniłam zdaniem, gdy zrozumiałam, że dobry inżynier to dobro rzadkie i zawsze powinno się pozostawić otwarte drzwi dla takich specjalistów. Przekonałam się, że nie ma stałych wzorców. Czasy zamkniętych na zmiany struktur organizacyjnych dawno minęły.

Joanna Makowiecka-Gaca: Niestety z własnego doświadczenia wiem, że gdy następuje prawdziwy kryzys i firma jest w sytuacji “być lub nie być”, to działania podejmowane czasami muszą być również niestandardowe. Bywa nawet tak, ze kultura organizacji staje się wtórna na liście priorytetów. Misja ratunkowa często tez prowadzi do pewnego rodzaju katarsis i trzeba budować kulturę na nowo.

Maciej Witucki: Widać to najlepiej na przykładzie amerykańskich korporacji, które wizerunkowo starają się podpiąć pod modny obecnie start-upowy luz i freestyle. Tymczasem po wnikliwej analizie rozumiemy, że mamy do czynienia z wysoce zorganizowanymi strukturami.

Marta Nadolińska: Kultura organizacji spełnia swoją funkcję w czasach, gdy firma nie musi walczyć o przetrwanie. Wówczas sprzyja to większemu poziomowi zaangażowania pracowników. Skutkuje to tym, że firma ma lepszą renomę na rynku, pracownicy przyzwyczajeni są do kultury wysokich wyników. Pracują nie dlatego, że muszą, tylko chcą. Kluczową rolę w takiej organizacji odgrywa lider, który jest spoiwem.

Odnoszę wrażenie, że wciąż poruszamy się w obszarze pojęć, które trudno zdefiniować. Gdyby tak dało się zmierzyć kulturę organizacji.

Joanna Makowiecka-Gaca: W tym celu mierzy się poziom zaangażowania (ang. engagement rate), choć osobiście mam wątpliwości, czy to jest papierek lakmusowych tego, co naprawdę dzieje się w firmie i na rynku. Takie badania zawsze powinny iść w parze z obserwacjami rotacji i analizowaniem problemów z pozyskiwaniem talentów. I tu należy uważać: nie zawsze niski pozom rotacji jest dobry dla firmy.

Przecież to marzenie każdego pracodawcy…

Jacek Kowalski: W Orange przeprowadzamy regularnie badania dotyczącego tego, ile pracowników jest silnie związanych z firmą. Zwykle niepokoję się w dwóch przypadkach: gdy wskaźnik lojalności jest za niski i za wysoki. O ile w przypadku wysokiej rotacji obawy pracodawcy są zrozumiałe, to trwogi z powodu zbyt wysokiej lojalności dla wielu mogą być zaskakujące. Gdy nie ma dopływu świeżego powietrza z rynku, może nastąpić swoista stagnacja. Tymczasem firma powinna stale trzymać rękę na pulsie zmian.

Maciej Witucki: Takie mamy czasy, że mobilność pracowników staje się wartością. Popatrzmy na programistów. Oni nie szukają stałego zatrudnienia. Przychodzą na konkretne projekty, realizują je i idą dalej. Taki paradoks: z jednej strony, w praktyce młodzi nie szukają stałej pracy aż po emeryturę, z drugiej – wybierają polityków, którzy kuszą nas etatami.

Czy polscy pracodawcy rozumieją potrzeby millenialsów i pokolenia Z (przyp. red. urodzonych po 1995 roku)?

Marta Nadolińska: Obecnie mamy do czynienia z demonizowaniem tzw. millenialsów. Tymczasem są bardzo proste sposoby na to, by zbudować odpowiedni kontakt z takim pracownikiem. Młodzi ludzie oczekują stałego kontaktu, muszą dostawać regularny feedback i mieć poczucie wpływu na firmę.

Maciej Witucki: Dlatego właśnie powstał nasz Komitet Dialogu Społecznego. Zaobserwowaliśmy zjawisko niszczenia dialogu w Polsce. Chcemy walczyć z takimi mitami, jak choćby ten o millenialsach. To są przecież ludzie dobrze wykształceni, znający obce języki i otwarci na świat. Z tym że polski millenials, w przeciwieństwie do tych na Zachodzie, ma naprawdę pod górkę.

Co Pan ma na myśli?

Maciej Witucki: To specyfika naszego kraju. Wynika to z 25 lat transformacji, gdy stołki kierownicze w Polsce objęli naprawdę młodzi ludzie i zablokowali tym samym drogę do wyższych stanowisk dla naszych millenialsów.  Do tego dochodzi niedopasowany do potrzeb rynku system edukacji. Starsze pokolenia są współodpowiedzialne za taki stan rzeczy.

Jacek Kowalski: Jestem dobrego zdania o millenialsach. Obserwuję naszych stażystów i widzę, ile energii twórczej jest w tych ludziach. Co drugi najlepiej od razu założyłby własną firmę.

Na miejscu pracodawcy bym się martwiła. No bo jak tu inwestować w rozwój pracownika, który za chwilę założy własny start-up i odejdzie?

Maciej Witucki: My w latach 90. również uciekaliśmy od swoich pracodawców i to bynajmniej nie dla własnych start-upów, tylko z powodu Jacka Welcha (śmiech). Otóż ten były dyrektor generalny GE w swoich książkach doradzał, że dla higieny własnego rozwoju powinno się zmieniać pracodawcę co 4 lata. I tak ówczesny menadżer, gdy mijał jego czwarty rok w firmie, patrzył na zegarek, dziękował i szedł dalej. Nie demonizujmy tej rotacji, zawsze była, jest i będzie. Jest potrzebna. Bardziej martwiłbym się o poziom zaangażowania w firmie. Ważne, by pracownicy nie traktowali swoich zadań, jak przykrego obowiązku.

Marta Nadolińska: Zdecydowanie wolę zaangażowanie niż lojalność. Bo lojalny to jest ten, kto ma kredyt, rodzinę, którą musi utrzymać. Pracuje, bo musi. A to nie jest ten poziom, który chcielibyśmy uzyskać: mówimy o chęci posiadania wpływu, o przestrzeni, którą warto zapewnić, by uruchamiała się innowacyjność. Lojalność tego nie zapewni.

Na tak niestabilnym gruncie da się wyłonić liderów?

Maciej Witucki: Cechy lidera po prostu się ma. Spójrzmy na pokolenie Z: moja córka chodzi nieustannie przyklejona do telefonu, ale wrażenie, że oni tylko polegują na leżaczkach, jest fałszywe. Czasem nawet nie spojrzę, jakie studia ktoś skończył. To nie ma znaczenia: czasem spotykam kogoś, komu “się chce”. To geny.

Dlaczego geny? Czy przywództwa nie można się wyuczyć?

Jacek Kowalski: Ostatnio byłem na seminarium Briana Tracy’ego. Siedziałem na sali i miałem wrażenie, że połowa tych ludzi nie rozumiała, co on mówi – choć mówił bardzo proste rzeczy. Powiedział, między innymi, też coś bardzo smutnego: gdy obserwujecie grupę nastolatków, gdzieś w okolicach 15. roku życia, to proces kształtowania się ich osobowości dobiegł końca. Już na tym etapie wiesz: albo w tym dzieciaku jest lider, albo go nie ma. Oczywiście, są formalne aspekty związane z zarządzaniem, których można się nauczyć. Ale jeśli ktoś nie ma tego genu przywództwa, nie pomogą szkolenia. Nie można więc lepić na siłę.

To pewnie nie jest opinia, która wywoła zachwyt, bo jest w niej pewien determinizm. Jednak wiemy, spotykając mnóstwo osób, że albo ktoś chce więcej i ma wrodzoną zdolność do zarządzania ludźmi, albo... niesamowicie trudno to ukształtować.

Maciej Witucki: Popatrzmy na tych dzisiejszych programistów. Wielu z nich wcale nie potrzeby bycia prezesem.

Potrzeba rozwoju jest natomiast uniwersalna. Jak odpowiednio zaplanować system szkoleń?

Marta Nadolińska: Nie lubię terminu “szkolenia”. Oczywiście, są te podstawowe czy techniczne, które są ważne. Ale liczy się budowanie własnej świadomości i decydowanie o kierunkach własnego rozwoju. Szkolenia zewnętrzne w żadnym wypadku tego nie dadzą, przynajmniej, gdy mówimy o liderze, który jest świadomy i odporny.

Joanna Makowiecka-Gaca: Rozmawiamy o prostym fundamencie: “chcieć i umieć”. Jak wiedzę powinien zdobywać pracownik? Najlepiej – poprzez doświadczenie. Bo to, co teoretyczne, pozostanie teorią. Weźmy zarządzanie projektami – widziałam ludzi, którzy zarządzali projektami wartymi miliardy złotych, ale żaden z nich nie skończył tych modułów PMI. Wykuli tę umiejętność poprzez doświadczenie.

Jacek Kowalski: Naszą przewagą jest to, że mamy na pokładzie cały przekrój wiekowy i mnóstwo doświadczeń. Ba, mamy wręcz za słabą rotację. Wiele uczymy się dzięki stworzeniu organizacji, w której wiedza przepływa między osobami bardziej doświadczonymi, a praktykantami.

Przykładowo: mamy Akademię Światłowodową. Spawacze światłowodów, monterzy, którzy składają to w jedną linię, założyli własną akademię. Dodatkowo zaangażowaliśmy trzech techników. Zaczęliśmy łowić ludzi i przysposabiać do pracy, z tego jest konkretny zwrot.

Pora rozprawić się zatem z kolejnym mitem. Mamy w końcu ten rynek pracownika, czy nie?

Maciej Witucki: Tu jest problem: nasz najnowszy barometr rynku pracy Work Service pokazuje, że nie jest to takie oczywiste. 78 proc. firm poszukuje osób bez wyższego wykształcenia. Mniej więcej co piąta szuka osób z wyższym wykształceniem – i zatrważająca większość z nich to administracja publiczna i jednostki parapubliczne. Tak naprawdę firmy szukają specjalistów, a nie tych stereotypowych millenialsów z brodą i yerba mate w dłoni.

Rynek pracownika zatem istnieje, ale nie w wymiarze managementu. Chodzi raczej o działalność produkcyjną czy budowlaną, także poza Polską.

Joanna Makowiecka-Gaca: Chciałabym też obalić mit o wielkim zapotrzebowaniu na pracowników w budowlance w Polsce. Zastój w inwestycjach jest potężny, nie ma nowych kontraktów. To będzie rok “wyjęty z życiorysu”.

Maciej Witucki: Warto też zrozumieć, że demografia plus płaca minimalna uderzą prościuteńko w małe przedsiębiorstwa.

Płaca minimalna? Koło ratunkowe rzucone maluczkim?

Joanna Makowiecka-Gaca: Nikt nie wziął pod uwagę, jaki będzie efekt jej wprowadzenia na ścianie wschodniej. Tu musi nastąpić jakaś korekta, bo nie wiem, jak radę dadzą sobie choćby instytucje państwowe, których budżety są kompletnie niedostosowane do nowych wymogów. Ucierpi też rynek prostych prac.

Maciej Witucki: Orange nie będzie miało problemów, podobnie my, bo u nas średnia to ponad 13-14 złotych. Podobnie hipermarkety, w których wiszą ogłoszenia o treści “przyjmiemy kasjerkę od teraz; 16 złotych na godzinę plus umowa o pracę”. Te 12 złotych uderzy w samą administrację publiczną. A po drugie, w małe firmy rodzinne w miejscowościach z silnym bezrobociem. Ukraińcy tu nie pomogą, bo godzą się na pracę dokładnie na tych samych warunkach, co Polacy.

Płaca minimalna to może nie kłopot, za to większe firmy mają też większy kłopot z rekrutacją. Choćby w przypadku programistów.

Joanna Makowiecka-Gaca: Cóż, dostrzegam ten problem w niektórych branżach i rozumiem intencje pracodawców, którzy prześcigają się w kuszeniu pracowników. Tylko z tym trzeba być ostrożnym – jak się już raz zabierze ludzi na Bali, to ustawia się poprzeczkę bardzo wysoko. Co dalej? W kosmos? Przypomina mi się dziś 2007 rok: zaczynają się projekty finansowane przez UE i boom budowlany przed EURO2012. Koszty poszły w górę razy trzy. Co bardziej sprytni HR-owcy brali autobus i jechali pod budowę konkurencji, z prostym komunikatem: damy więcej. Hm, może rekrutacja w escape roomach to jakiś sposób...

Tak, nie dawno opisywaliśmy na stronach INN:Poland wrocławską firmę, która zabrała pracowników na miesiąc na Bali...

Jacek Kowalski: Na pewno trzeba mieć szeroką gamę środków. Rekrutujemy poprzez social media, ale też speców od IT szukamy na forach, gdzie skrzykują się takie “wilcze stada” informatyków, do wspólnej, konkretnej roboty. Koniec końców, jeżeli mamy problemy rekrutacyjne na wszystkich stanowiskach, a konkurencja ma się nieźle, to znaczy, że u mnie jest coś nie tak.

Nas rozpieszczanie pracowników nie interesuje. Ludzie coraz częściej oglądają całą ofertę firmy - porównują i analizują różne elementy. Wcześniej skupiano się na pensji i premiach. Teraz różne elementy mogą przemawiać do różnych grup chętnych. Dla jednych to ubezpieczenie zdrowotne, dla innych program emerytalny. Nasz – jako jednej z niewielu firm – jest bardzo zacny. No i HR-owiec. On powinien mieć twarz człowieka, który analizuje, z kim pracuje. Ale nie przesadzajmy: kluczowy jest menedżer. Tylko on może dobrze wyczuć, co i na kogo działa.

Marta Nadolińska: Rola eksperta od HR to rola nawigującego całym procesem – od pozyskania i przyjścia do firmy, po rozwój. Tak, jak pan powiedział: to praca w ciągłej dynamice, interakcji z menedżerami, wyposażonymi w odpowiednie narzędzia.

Jacek Kowalski: Ludzie piszą na forach, analizują, co piszą inni, chcą wiedzieć, jak Orange jest odbierane. Zwykle wolimy pisać, gdy coś jest źle niż gdy jest dobrze. Ale generalnie mówią coraz częściej, że korpo to bezpieczeństwo, rozwój, wysokie standardy, profesjonalny zespół, normalni szefowie. Część naszej pracy polega na monitoringu przestrzeni publicznej i internetowej.

I jak w dobie trolli sobie radzicie? Jak się walczy o reputację firmy?

Maciej Witucki: Cóż, taki świat. To walka z wiatrakami. Jak wejdę na forum, większość komentarzy będzie negatywna. Internauta – nasz potencjalny pracownik – ma już tego świadomość i podchodzi do takich opinii z dystansem.

Wykorzystujecie innowacyjne narzędzia?

Jacek Kowalski: Trzeba znać budżet czy klimat firmy. Wiedzieć, co dzieje się na rynku, co robi konkurencja – i w czym jest lepsza. Spotykamy się z firmami, które są gotowe na wymianę informacji. Narzędzie do mierzenia tego, co dzieje się na rynku, jest potrzebne – ale, w moim przekonaniu, musi być zredukowane do minimum. Nie możemy poświęcać czasu, by się zajmować tylko tym. Big data nigdy nie zastąpi tradycyjnego HR, rozmowy i obecności.

A co z innowacyjnymi formami zarządzania, tzw network of teams?

Joanna Makowiecka-Gaca: Uważam, że to jedna z mód. Pamiętam, jak kiedyś mówiono o “talent war”. Taka nowomowa – a są zawody, w których nie można sobie na coś takiego pozwolić, bo są zamknięte, specjalistyczne i wymagają olbrzymiej precyzji. Są też modele biznesowe, które są strukturą bardzo otwartą. Ale w niektórych - jeżeli każde ogniwo będzie funkcjonować na zasadzie free flow – nie osiągnie się tego.

Jacek Kowalski: Żeby po jednej stronie telefonu ktoś mógł się połączyć z drugą osobą, wielu innych musiało “po drodze” włożyć wiele wysiłku. Praca nigdy już nie będzie pracą pojedynczego człowieka. To gigantyczna robota: od tego, kto zdecydował o inwestycji, przez logistyków, po spawaczy. Nie wyobrażam sobie, żeby w otwartym modelu dało się osiągnąć taki poziom efektywności.

Gdzie w ten sposób zajdziemy?

Joanna Makowiecka-Gaca: W pierwszym scenariuszu – praca jest dobrem wyjątkowym i roboty będą zastępować ludzi. Będzie wielu bezrobotnych, sporo taniej siły roboczej. Ale wszystkie dalekosiężne przepowiednie się nie sprawdzały. Jak w latach 70. czy 80. pytano studentów o rynek pracy w 2000 r., to zapowiadali, że wtedy będą w kosmosie kolonie.

Marta Nadolińska: Modą, wykorzystywaną w kontekście HR, są media społecznościowe. Jest cała analityka, która służy nawigowaniu wewnętrznemu. Tylko że ja wierzę w mądrość lidera i kształtowanie świadomości w organizacji. Nigdy nie zniknie zapotrzebowanie na mądrych, świadomych liderów.

Jacek Kowalski: Zadowolony pracodawca, który ma niezadowolonych pracowników, cóż, to  bardzo krótka ścieżka. Pracodawcy wciąż będą zainteresowani tworzeniem coraz lepszych warunków pracy. Dyskusje “czy to już rynek pracownika, czy wciąż pracodawcy” – będą zmuszać do kreatywnego myślenia. Żyjemy w ciekawych czasach – ale to nie “talent war”, to normalka, codzienne pozyskiwanie najlepszych.